2016年7月22日，《财富》（中文版）记者高扬对中国华信董事会主席叶简明进行了专访，专访全文记录如下：

记者：

恭喜华信今年又大进了一步，每年榜单出来在中国的舆论里都会有一种声音，上榜的国有企业占大多数，民营企业是极少的。但是仅有的上榜的这些民营企业，像华为、华信这样的公司，我认为他们一定是在这种环境下做对了什么，才能达到今天这样的高度。您作为其中的一员，尤其这三十年中国经济腾飞的这个阶段，您认为中国的公司有没有一种有别于西方公司的特殊的智慧，导致它能进步这么快。

叶简明：

这个问题比较大。从企业角度来讲，中国的生产力，比世界上的任何国家都强，但是生产关系常常理不顺，阻碍了生产力的发展。很多时候，只要政策上一调整，中国企业就比国外的更有动力，政策环境很重要。改革开放三十多年，政策好了，中国的经济一下就突飞猛进，发展得这么好。为什么会这样？实际跟我们的民族文化有关，跟中国人勤劳致富的文化有关。无论哪个国家、什么企业都离不开人，是人就离不开思想，我们都是中国人，思想受几千年文化的影响，这个都在骨子里。

从中国华信来讲，作为一个民营企业，为什么能发展得这么快？很多人感觉好像突然冒出来，实际不是。我们一开始制定企业发展战略就非常清晰，一步一步走来，今天可以说是厚积薄发。但是中国华信的企业战略，首先是紧随国家战略的方向，根据自我企业的微观,到国家的宏观,到国际的形势，再来制定我们每一步的战略，不是凭空的构想，一步一步走得比较扎实。

                             中国华信董事会主席叶简明

记者：

我第一次听到华信，最引起我注意的就是这个公司的体制叫民营集体制。我特地百度了一下，好像没有一个公司是这样的体制，你们是第一家。我很好奇，这样的一个体制或者体系，您最早是怎么创造出来的？

叶简明：

什么叫集体制民营企业？这是中国华信独创的，它不属于现在的公有制，不是国家所有，不同于集体所有，机制是民营的，定位是属于社会的。这就类似于现在美国、欧洲很多企业，百年企业，他的接班人不一定是他的孩子、他的后代。但是这个企业却一直延续存在，经久不衰，这个企业实际就是社会化的。这个现象对我触动很大。

中国企业很多不能长久，除了经营本身的风险，很重要的一个风险就是内部股权的争夺。很多企业在还没有完成战略目标的时候，已经在内部的斗争中倒下了。企业每个时期加入进来的人是不同的，创业来的第一批人，发展壮大中又是一批，到了企业转型，又进来新的人。这些人在企业里到底发挥什么作用，怎么进行企业效益的分配，股权就这么多，这里面就会形成很多内部矛盾斗争。所以公司成立之初，我们提出中国华信是不分的，就是要从根本上解决这个问题。无论多少人加盟进来，包括我在内，都为这个企业打工。但是这个企业不是国家的，是属于社会的。我们做这个企业的宗旨是什么？宗旨是为社会服务，无论是服务国家战略，还是公益等等，我们每年都会拿出10%到20%的利润来做社会公益。

企业做大了以后，要不要分配？如果不分配也不行，大家会没有动力。所以我们是大家共同先把集体做大，中国华信是一个集体，所有人努力，把这个集体做大。集体做大以后，无论是在哪个行业有了影响力、话语权和实力，再有组织地分配，形成有组织的共同经济体。分配就是通过二级公司进行分配。这个我们叫一企两制、三种关系。

一企两制就是在中国华信母公司不分的前提下，根据不同的行业行使不同的制度，行使不同的分配，像能源、金融、装备制造，这些板块的分配是不同的。三种关系就是指，基础员工进来，先别谈分配，我们是军事化的管理，就是按照公司的制度、文化规规矩矩地当好学徒。当提高到一定层次，我们叫事业部，称为事业经理人。事业部就是按照业绩、绩效进行奖励，根据不同的行业、不同的事业部设定不同的指标进行奖励。对华信做出特殊贡献的，而且已经对这份事业达到高度的认同和信任，他就可以变成老板，也就是二级、三级公司的董事长，真正把股权给你，但是母公司不分。

这个分配是在董事会领导下，围绕一个核心，形成有组织地分配。我是这个集体最具公心的,董事会主席就是核心。由职业经理人到事业经理人，最后到老板，还可以由小公司的老板变成大公司的老板。等于加入华信的人有不断晋升发展的机制，没有天花板。现在围绕着中国华信就有很多大老板。

但是有一条是非常明确的，我们有严格的纪律，我们实行总部战略和财务管控，一旦大集体利益受损的时候，可以牺牲小集体或者个体的利益，这都是为战略目标服务，事后再有组织的调整弥补。所以我们叫集体制民营企业，也叫有组织的共同经济体，实现的是一企两制、三种关系的分配机制。

记者：

最早想到这个体制灵感的来源是什么？

叶简明：

我看了中国很多企业，能从改革开放之初一直存活下来的不多。对我比较有启发性的是浙江的一家企业，它就是股权讲不清楚，也不属于个人，也不属于乡镇，到底是属于谁的搞不清楚。他从来不谈母公司分配的问题，这个企业是棵长青树，但是他没有形成制度，以后可能会出问题。我们定位非常清楚，已经写进华信的章程和基本法则，哪怕我这个董事会主席退下来，新来的人都要按照这个制度执行。

记者：

您跟这个企业家有过交流吗？

叶简明：

没有交流，我们都是自己一步一步做出来的。在实践中，可能偶尔一个发现，就会对我们有很大的启发。我对他也没有很深入的研究，本身行业不同。就是为什么他能成为长青树这件事令我很好奇，后来发现，原来他母公司的股权至今都讲不清楚。很多企业就是因为在分配股权的问题上形成内耗斗争才垮掉的。

记者：

我好奇的是中国的这套理论和体系，你在国外能行得通吗？你在捷克有另一套体系吗？

叶简明：

这是很多企业都面临的问题，被称为文化的鸿沟，很难跨越。我们改革开放时间很短，中国的企业算是刚起步，打个比方，很多中国企业还像农民一样，国外的企业很多经营上百年，就像公主。农民和公主在一起生活总会有文化的鸿沟，很困难。这样的企业很多，出去都碰到了很多困难。实际中国华信出去也面临同样的问题，所以企业的文化、战略是非常关键的。

首先谈谈我们的战略，中国华信以能源起家，这个行业很难做，上游油气都是产油国控制,国际市场的中间环节更多是欧美日财团控制，市场话语权和定价权都在他们手上。下游终端在中国主要是几桶油控制。面对这样的行业局面，相对来讲就非常困难。所以我们开始更多是在国际贸易上发力。中国是石油消费大国，在国家放开的部分里，我们锁定价格以销定购对上游进行议价，还有配套金融，使我们实现了利润。摸索一个阶段之后，我发现要在油气能源行业里有话语权，终端是很重要的。什么叫终端？就是加油站、油库、炼油厂。终端在中国很难操作。

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2008年金融危机以后，欧元保持不贬值，导致欧洲很多好的企业出现困难。这对我们来讲获得了非常好的机会，欧洲很多油气终端要卖，这些终端在中国是不可能买到的。所以我们在法国、西班牙等等国家收购了很多终端。有了终端，我们就可以进行上游权益的获取。因为有了终端，我就可以根据自己的终端去购买上游的权益。有了权益，有了终端，跟国内是可以互动，油品在物流的环节上是可以串换的。等于我在欧洲有强大的终端市场，现在已经对上游权益有一定的话语权。

近几年国际油价处在历史低位，又是获取上游权益的最佳时机。刚才讲石油价格长期由欧美日财团控制，现在国际格局再平衡，美国也由油气进口国变为出口国，再加上美元政策调整，导致产油国非常困难，以前我们很难买到的权益，现在也对我们开放了。另一方面，我们长期开展能源公共外交的成果也逐渐显现出来，我们香港中华能源基金会是被联合国批准为特别咨商地位的非政府组织，中国华信每年拿出10%到20%的利润来支持非政府组织，包括公益。我们通过香港中华能源基金会开展了强有力的公共外交活动，和很多国家政要建立了深厚关系，和很多重要的国际非政府组织有很深的合作关系。通过这种民间的公共外交，我们就有机会第一时间获取上游油气的权益。所以今年我们签订了6000万吨的权益，都是十五年以上的长约，这个对我们是非常有利的。

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现阶段，我们立足欧洲终端，以哈萨克斯坦、乍得、阿布扎比为重点获取中亚、非洲、中东的上游油气权益。有了权益，再反过来在国内建立大型储备库。我们现在在海南洋浦、山东日照、广东珠海、江苏靖江等沿海沿江港口建设3000万立方石油储备基地，海南洋浦一期280万立方储备库已投产储油。依托储备，延伸到铁路运输、船运、管道，流动性就可以加大，就可以通过金融、物流增加双重利润。去年，我们的利润是50亿，今年预计能达到100多亿。为什么能增加这么多？因为整个产业布局的战略节点完成了。我们对物流设施这一步正在加强，在哈萨克斯坦拥有石油天然气转换站，在格鲁吉亚有储备基地及黑海巴统港船运、码头物流设施，通过中亚、黑海、地中海地区物流基础设施投资，推动与日照港、大连港、营口港的物流合作，与中铁建立中铁中亚物流公司，开展液化天然气铁路运输，与中船以新加坡为基地建立海上浮舱油储销，共同打通国内国际市场。

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我们为什么要在捷克建立第二总部？我们为什么跟有些到海外投资的企业不同？他们更多是与单一企业的合作，而我们不是，我们是战略性的布局。这个战略是跟国家战略一致的。现在国家提出一带一路，一个陆上，一个海上，构想非常伟大，概念很大，战线也很长，但是这里面到底有多少困难，我们是要解决的。我们通过对一带一路的理解分析，战略性的将发力点选择在中东欧。中东欧无论是作为前社会主义国家，还是其独特的文化构成，对我们来说都是有基础的，他们还有很多社会主义时期的精英，思想体系上相对比较独立，不同于欧洲主流，也不同于俄罗斯。而且这一带是二战以后的工业走廊，他们的工业装备、技术正是我们国家供给侧改革所需要的。

我们在捷克建立第二总部，建立桥头堡。捷克地理位置非常重要，是欧洲的中心、十六国的心脏，又是欧亚连通的一个桥梁，所以非常关键。我们过去以后开始做了很多不盈利的东西，比如足球俱乐部、电视台，还有公益性的活动，同时逐步适应它的文化，购买了布拉格地标性的宫殿，融入欧洲上层贵族式的交往，这样就能坐在一起，能对话交流，能让他们认可我们。我们收购了布拉格斯拉维亚足球俱乐部，它本来是捷克最老的俱乐部，濒临降级，现在被我们买了，重整旗鼓马上就踢到欧冠。捷克的民众一听到中国，可能就首先冒出中国华信。所以，无论是财团、政商还是民众，先让他有这个概念，能认可你、接受你，才能谈合作。

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在这个基础上，我们的战略首先是取中，就是发展金融，占领制高点。所以我们先控股J&T银行。J&T是捷克的第二大财团，我们在金融这一个点把这个事做成了，让J&T的净资产增加了，利润增加了。其它的财团就主动找过来，我们就可以推动在能源、工业板块上进行布局。为什么能给它增加利润？比如，我们能把我们的金融板块业务跟它合作，促成开发银行和它同业合作，在海外发债，它还可以承接我们公司贷款换石油业务等等，这些都能使它增加利润。

我们为什么能管得好？首先是能平等对话。就像我刚才打的比方，如果她是一个公主，来替你一个农民打工，她就会从心里觉得耻辱，这个事就做不好。所以我们首先是在思想上统一，在文化上逐步地让他们认同。我相信无论是中国人，还是哪个国家的人，向善的心、慈悲的心是一致的，事都是人做的，只要心能认可，做任何事力量都很强。我们提出的由力起、由善达，首先秉持的就是善的文化。用善的文化凝聚了他们的很多精英，用善做了公益，为他们的社会做了很多事，所以他们来替华信打工有一种认同。这种文化认同再加上机制上的一企两制，结合我们的战略加财务管控，发展他们的本土化机制。

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通过这些年的磨合，我们现在无论在哪个国家投资，都能得到认可,我们更多的是用当地人，不会再派很多人过去。我们总的中后台管控系统是很强的，只要在投融、资产处置、股权处置等等这些战略、财务问题上能管控住，其他的都是放开的，在他们自己的董事会领导下，让他们自己去经营。所以这种矛盾对我们来讲还是相对少的。

很多企业在我们收购之前面临困难，有的已经到了天花板，很难再突破。但是我们介入之后，他们有了中国市场，两个市场一互动，企业反而后劲很足。比如我们收购的扎达斯特种钢，特种钢在欧洲市场已经饱和了，不是缺钱，也不是缺技术，也不是管理问题，实际是市场瓶颈的问题。但是中国市场很大，我们一来先抓销售。我们原来和辽宁有合作船加油，很多船都需要这种钢，我们很快就拓展了销售渠道。而且辽宁还要合作设厂，政府也支持。好比我们收购的老博客啤酒，本身是很好的品牌和产品，北京二商集团在国内有成熟渠道，和我们合作把这个啤酒引进来，几个省都要和我们合作设厂，一下就放大了他们的市场。

我们和有些企业不同，他们目的性很强，如果是做一个产品的，买来以后要怎么样把这个管好，怎么使自己的企业最快收回成本，可能去了以后恨不得裁员，把自己的人派过去，还马上要把你的利润拿走。我们不是，我们是使你发展得更大，有更广阔的市场空间。而且因为中国华信这些年一直不分，又把利润拿了很多去拓展公共外交和社会慈善，积累了很多很好的资源。这可能是无形的东西，但是能为企业转换成更强大的经济成果提供条件。我给你讲整个战略，就是让你理解我们的不同之处，这个特点使我们能不断突破。

记者：

确实非常值得去研究和总结。但是我最惊讶的一点，就是很多中国的企业家也好，公司也好，都是出去之后碰了一鼻子灰，失败了很多次才明白这个道理，要去交朋友，要去给别

人机会，要去先成就别人，再成就自己，要失败很多次，付出极其惨痛的代价才会明白这个道理，那为什么您一开始就能理解？

叶简明：

这个东西很难说，就像《论语》,孔子的思想是怎么来的，这是没法回答的。我认为人的提升分渐悟和顿悟，什么叫渐悟？人的价值观很重要，价值观不同则理想不同，越有远大理想的人，面对的困难就越多，没有理想的人就没有什么困难。我们理想比较高远，所以困难也比较多，不断在困难中总结、提升，这是一个渐悟的过程。

顿悟就是你总会碰到那么几件事，让你感觉突然之间很多事情就看明白了。像科学一直在讲宇宙，宇宙中到底还有没有像人这样的生命存在？用佛家的观点讲，一个小千世界就有三千多个宇宙，到底有几个生命？很多人对这个事情觉得很难理解，现在科学上也很难突破，银行系都飞不出去，如何来突破这个问题？其实思想可以突破，坐在这里的人，只是肉身的我，在宇宙的另一端还有一个我，他就是思想体。你的思想能不能打通他，能不能吸收天地的精华，这就是你的悟性。如果你有这种悟性，另外一个我是能为你加持，给你力量的。我2006年做了个手术，老会想一些奇怪的东西，想为什么地球往左转，月亮往右转，又能跟着太阳转，月亮的另一边是什么，我们都看不到。最后发现它实际是解决人的思想问题，并不是迷信。

这就是一种渐悟和顿悟，就是我们对新兴事物的接受能力，对发展中的矛盾是不是能看准本质。领导力，我认为很重要的就在于预见力，对事物的判断能力，还有迅速地决策力。很多人失误就是判断力不够，有的懂得判断却又不能决策，就像三国曹操对袁绍的评价，叫好谋无断。

我这里有设立智库，有很多教授。有一次我不在，他们评价我，叶主席这个人和我们不同在哪里？有个教授就说，我们在研究一个屋子的时候，都研究出来这个屋子里有黄金，也应该都算很有本事的，屋子里有多少黄金，要做A方案、B方案、C方案怎么把这个黄金搬走，都在房子外面看。叶主席一听说这屋子里有黄金，二话不说踹开门就搬走了，什么方案都不要。他说，这就是我们和叶主席的不同，就是判断力和决策力，等我们A方案、B方案、C方案出来的时候，这个黄金已经被他搬走了。你让我回答的那个问题，我确实很难回答你，更重要的应该是渐悟和顿悟的结合。

记者：

您平时大概花多少的精力去研究佛经或者类似于哲学的东西？

叶简明：

也可以说我从来不研究，我没有什么特别的爱好，也不迷信，像基督教、佛教、道教，别人看起来像天书一样，我基本上一下子就读懂了。我不否定它，从学问中感悟这里面存在的东西。所以我不是专门去研究哪一门课题，更多地是在我的工作中，结合工作的实际去读这类的书，去实践感悟。举个例子，很多人对茶叶很有研究，能讲出十几种，能讲出一套理论，但是他却根本不知道哪个是好茶。我讲不出理论，但是茶摆在那里，我就知道哪一个是好茶，酒摆在那里我知道哪一个是好酒。你拿一幅画给我看，基本上我能看出真假。我的兴趣爱好，是因为我在做的过程中对它的了解。

我的总结不是从书本里来的，更多是我做了这件事自身去总结的。很多话，我讲过就忘了，别人记住了，觉得很有道理。实际最高深的学问就是最平凡的东西，最平凡的就是最高深的。所以我刚才讲的对这些东西的研究都是从平凡中来的，从实践中来的，更多是我们做出来的。但是我也读了很多书，在实践中去读这些书，在做的过程中再去读，加大你对这件事的理解，书里面毕竟有几千年的文化和智慧。

我对人思想体系的理解，我认为人的思想主要来源于几个方面，第一个方面是本能的，本能思想。动物有本能思想，像刺猬一碰，它马上缩起来。乌龟一碰，它的头就缩进去。这就是本能思想，动物都有本能思想，人也有。人还有人文思想，这种人文思想是几千年来形成的文字，从动物性的成长到对每个事物发展的认识，我认为这叫人文思想，形成了文字资料。我们现在读的书都是人文思想。还有一种叫宗教思想。宗教思想是很深的学问，但是所有的宗教你去看，实际它讲的故事都是一个，只是表述的方法不同而已。宗教更重要的是一种体验，不是我们研究出来的，只能感悟出来。在原始部落时期是没有文字的，当时有一种人叫巫师。巫师就是能感应到天上给他的东西，否则他怎么知道这么多？这个就叫宗教，宗教的形成就是巫师不断感应之后的总结，最后形成宗教思想。刚才讲的这几种思想相结合形成每个人的思想。

个人的思想体系决定了你的格局、布局，为什么你总能比别人提前做好准备？这就是在遇到每个困难的时候，你能抓住本质，有判断力和决策力，能形成这样的布局。这种布局更重要的是来源于你的格局，格局产生布局。战略是什么？战略肯定是从微观到宏观，到国际观，再回到自己的微观，到自己个体的素质，来制定战略。如果我一开始就制定这么远大的战略肯定是错误的，肯定要在灵活的变动之中不断的调整。最后你是对还是不对，要看你的预见性、远见。所以我们到今天的布局也是前面的十几、二十年发展史的总结，不断总结和提升，不断实行新的战略。

记者：

您能不能讲一下顿悟的那个故事。

叶简明：

我是一个无神论者，但是感觉还是有一些讲不清楚的东西。很多事从《易经》来讲叫相，可能你无意间说出的一句话就是事实真相，是无意识说出来的，所以我们就顿悟。可能今天你在做一件事，在你非常难决策的时候，哪怕一个乞丐和你说了一句话，实际这句话就是真理，是真话，天地无言，但是有人告诉你，只是你自己能不能听懂。

所以这些年，因为企业在发展，从《易经》的角度讲，无非就是四相，一个是吉，一个是凶，一个烦恼（悔），一个是困难（吝），一个烦恼。烦恼和困难还好，还有一种叫灾难，灾难就是凶。我们也遇到过很多灾难性的事情，但是凶是能逢凶化吉的，是能阴阳转换的。在这种凶化吉过程中，就要靠你的顿悟了。实际这种顿悟可能是一个不起眼的人告诉你的，你在想一件事，非常困难的时候，有个人告诉你，你能捕捉到这个信息，这可能就是解决困难的最好方法。这种情况我可能很难和别人交流，但是我自己对这个的敏感性是特别强的。有多少次不知道怎么办，有人很不经意一句话，就是解决这个灾难或者这个战略最好的钥匙。

记者：

我之前看过一篇特别有意思的文章，他采访了很多CEO，他说事实上很多CEO在做一些重大决策的时候并不像我们想象的那么有条不紊地去讨论，很多的大老板是掷硬币，最终决定到底做不做这件事。

叶简明：

经验是有的，不能说没有经验，但是我认为经验只占一半，最重要的决策不是经验。每干一件事更多的是来源于你自身的能量，任何事情都是缘分的推动和能量的转换。我们今天能坐在一起，你来采访我，我接受你的采访，都是缘分，但是这个缘分能不能转换成能量，它实际是为某一件事而准备的。这件事也许现在看不到，但是将来一定能看到，所有事都是缘分推动能量。而这个决策不是我要思考多久来接受你的采访，也不是你要思考多久来采访我，如果讲这个都是假的，都是客套话。

记者：

您能不能讲一个您青少年时期的故事，您童年或者青少年时发生的这件事对您后来走上这条商业之路影响非常重大的。

叶简明：

我小时候吃苦比较多，我们家族比较大，对于等级非常看重，导致我小时候吃了很多苦。人小时候吃苦多一般会在心理上形成两种性格取向，一种可能会变得很极端、很孤僻，我是属于突破自己的，一次一次突破自己，就把很多事情看淡了，很多还是以德报怨，反而会更加爱别人。所以我从小到大虽然很少得到别人对我的关心、关爱，但是却养成了家长的性格，都是关心别人，小时候在小孩子中也是做“老大”，谁被欺负我都会站出来，一直以来都是这样的性格。

记者：

您能不能讲讲您的第一桶金是怎么来的？

叶简明：

谁都不知道，我在读初中的时候就是一个万元户，那个时候万元户还很厉害。可能因为我从小比较独立，所以比较懂得赚钱。我们山区有很多木头，特别是我外祖母家里的人都在做木材生意，我帮他们跑腿，边读书边经营这些东西，也学了很多。这样一个很小的孩子对社会的理解就不一样了，就懂得跟很多人交朋友。又爱做“老大”，又有一些钱，虽然还是一个学生，很多人都崇拜你，在这个过程中也开始做些投资。

但是这些还不算第一桶金。我真正的第一桶金是大学毕业之后，一个港商到我们家乡搞小商品市场，招商引资来的，赚了很多钱。我办公司也是来源于这里。他当时赚了钱以后就扩张，又搞了几个商品市场。结果大家看他赚了那么多钱，所有人都抵制，不买了，导致房子盖了几年都卖不掉。我朋友多，后来这个港商也和我成为好朋友。我当时跟他提出，房子全部由我来卖，他一口答应，折价给我，还说十年之后给他钱。后来正式签合同是三年以后给钱，就给他一个订金。结果那些房子一个月就被我全部卖掉了。后来他在厦门的时候，给市领导讲，他说你们这边有个年轻人就是你们的犹太人。记得当时这笔钱有一、两千万，那时候是一大笔钱，而且这笔钱是三年之后才还的。这就是第一桶金。我拿着这笔钱在福州成立了公司。后来国家提出国有企业改制，在这个过程中我又遇到了非常好的机遇，迅速使我们的资产超过了亿元。后来为什么会选择做石油？那是远华事件后，厦门的华航石油要拿出来拍卖，而且有牌照，我们那个时候才开始进入石油行业。

记者：

石油这一块我想问一下，这个行业是比较封闭的，民营公司在里面是很难有作为的，您一开始提到了一些，我还想具体问一下，在这个行业里，您作为一个民营公司，到底怎么去拿话语权？

               乍得总统代比会见中国华信董事会主席叶简明

叶简明：

我们主要起的是组织者的作用。很多石油公司，国有的也好，财团也好，国外的也好，都缺一条腿，我们能弥补它这条腿，从而起到组织者的作用。举个例子，比如中石油在乍得开采的油田是最好的，乍得政府提出12亿美元的罚款，中石油很难解决这个问题。但是我们和乍得代比总统是好朋友，就能促成合作。这样一来，台湾“中油”在乍得也有一个区块，让我们入股35%。比如中石化，它明知道现在油价低，但是不敢买，没有人敢承担这个风险。我们敢买，而且我们有银行，金融全牌照，我们就有这个优势，所以我们在这里能起一个组织者的作用。

            格鲁吉亚总理维利卡什维利会见中国华信董事会主席叶简明夫妇

第二个优势就是我们的战略定位，第一轮主要通过国际贸易；第二轮通过产业，立足于欧洲终端，获取上游的权益，建立国内大型储备，产业实现证券化；第三轮产业和金融结合，重点在物流上打通关键节点。为什么我们在格鲁吉亚建立第二总部？格鲁吉亚是黑海的一个战略要地，我们与他们的总理、前总理还有执政党创始人一些高层的政商都建立了良好的关系，也形成战略合作共识。我去年和今年先后去了两次，它的港口、机场、银行、电信、电力都让我们参与甚至控股。这个月的二十五号，格鲁吉亚的第一副总理就要带着他们的十几个部长和几十名企业家来上海，我们把国内相关产业的几十个企业组织过来，进行面对面地沟通。

像我们和中铁成立了合资公司进行天然气的运输，还与营口港合作在物流环节帮助国内的港口、大型的企业打通。我们现在在互联网和物联网大数据的投入是非常大的，下一步的重点就是把物流结合金融的产品进行创新，加大我们的利润。这样我们又能成为组织者，刚才讲了，从一带一路的战略节点上，我们在国内、国际物流产业里都有参与，我们把他们打通，又形成了组织者。

实际我们的目标是最后能用我们的金融全牌照设计产品，永远都占据制高点。我们现在的定位重点就是加强物流，也就是现在讲的物联网的建设，加强金融和物流，无论是能源还是工业，我们在物流环节把控住，用金融对物流服务。我们在行业里并不是跟垄断阶层相矛盾、相竞争，我们都是利他的，都是服务别人的，因为我们的产品能提高他们的利润。

这方面王阳明的一句话对我启发很大，王阳明心学，大家关注更多的是知行合一。后来我整本书读下来，我感觉格物的精髓是在物与物之间找空间，我把这个当作我们公司最重要的一点定位，就是要在物与物之间找到空间。既然它们都缺一条腿，我们就能给它弥补这条腿，在这个空间里，我们成为一个组织者，通过我们的创新能力，通过我们的金融手段，来创造我们的利润。

记者：

您刚才提到跟国外的元首或者重要的人去交朋友，您的秘诀是什么？而且这种不是一般的交朋友，是要成为所谓的哥们，您的诀窍是什么？

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叶简明：

我认为没有什么诀窍，真诚是最重要的，你说出去的话，要做到言而有信。答应别人的事，要坚决去做，因为人的口碑都是口口相传，大家都认为你说话算数，他就愿意跟你交朋友，这是主要的。其次这也是格物，也是物与物之间找空间。我们每到一个地方，因为有设立公益组织，都会把当地的精英人士吸收到我们这个平台。所以他们也会对我们进行宣传，间接加大了别人对我们的信任。

记者：

传奇！最近这些年我也见了很多中国比较传奇的企业家，他们都在各自的领域取得了很大的成就，但是普遍有一个问题就是中国的民营企业始终逃不开一个路子，就是这个民营企

业就是这个领导人的个人文化，就是他的企业文化。一个企业的成功就来源于这个领导人个人的成功，但是人不可能不犯错误，我想问您，您在这方面有什么思考，您如何防止自己不犯错误？

叶简明：

你所提的这个问题，我想应该是企业创业与守业的问题。企业的发展可以分成创业和守业两个阶段，第一代领导人靠权威，第二代领导人靠变革。像秦朝实现大一统的时候，秦始皇就是集权，原来是分封制，他的文化比别人先进。后来到了刘邦，他发现这是有问题的，又实行分封，但是到了汉武帝又集权，把叔叔、伯伯都干掉。每个时期有每个时期的任务，这里面又有个周期率，这个问题就比较大。我认为中国的民营企业到目前还没有一个是守业的，因为改革开放本身时间就不长，还没有百年企业。所有企业都是创业，所以都是在集权，都在树立权威。树立权威也很容易带来毛病，这个毛病一是会形成行政官僚，行政官僚之后就会把内部的竞争变成斗争。这是很难完全克服的。

我们中国华信刚结束的五届一次会议重点就是要解决这个问题。我们今天还没有从守业到变革，现在重大的变革是什么？就是加强中后台的管控。就好比说国家体制是社会主义的体制好，还是资本主义的体制好。我们五千年的传统肯定不比西方三百年历史的东西差，但是并不是说西方的不好，西方好在哪里？好在他们后台管控能力很强，就是所谓的法治。中国的问题更多就是后台管控出问题，像我们很多政策出台都非常好，但是为什么有那么多问题？都是战略出来以后的管控能力没跟上。所以企业发展到今天，树立权威以后，行政官僚一强大，很多问题就会出来。这些问题要解决，不是去改变个人素质，这个已经无法改变了，只能加强我们的中后台管控。我们在董事会五届一次会议上提出下个阶段的授权系统、财务系统，从总系统到分系统全面加强后台管控，全面盯住前台。中国人是很勤劳致富的，也很肯干，又是一个爱斗争的民族，很容易人搞人，会导致很多人都不敢做事。所以我们一定要建立这种管控的标准，使做事的人都能得到奖励，不做事的人都会得到处罚，而且要点对点的精细化。只要把这个系统加强了，再有十年，中国华信会发展得更好。我们的战略发展趋势是好的，我们的底子很好。而且我们的体制很好，是有组织的共同经济体。不像《红楼梦》，《红楼梦》为什么一开头就是悲惨的？因为王熙凤、薛宝钗再能干都没用，她不可能有晋升的机会，永远都是这个职务。而我们不一样，由事业经理人能变成老板，小公司老板能变成大公司老板，我们是生生不息的。中后台的管控能力是我们这个阶段重点加强的。