http://finance.sina.com.cn 2005年11月04日 09:12 《商务周刊》杂志；记 者 袭祥德  《中国工业报》记者 隆啸

　　了解中国国情，熟悉国企对手，善于打政府牌，同时又具备行业霸主的实力与野心，作风强悍——一位国内行业龙头企业的负责人这样形容卡特彼勒

　　三次变局

　　“我必须让你了解的是，即使在中国，卡特彼勒也是一家非常大的公司，既包括生产、采购，也包括物流、营销、金融。”卡特彼勒(中国)投资有限公司企划部经理吴伟坚告诉《商务周刊》。

　　他说：“以前卡特彼勒在中国主要是徐州公司及销售部门，而现在合资公司众多。”

　　事实的确如此，卡特彼勒在中国已经从上个世纪单纯的技术许可，发展成为中国工程机械市场强有力的竞争者，而且正以其强势逐渐蚕食主要由国有企业构成的中国工程机械行业。

　　卡特彼勒在中国的事业起步于1975年，当时的石油部从卡特彼勒购买了38台石油钻井等设备。之后，卡特彼勒开始参与中国一系列大型项目，并逐渐建立起卡特彼勒产品在质量和产品可靠性方面的良好口碑。

　　“改革开放后，由于中国工程机械技术非常落后，1979年国家考虑引进卡特彼勒或日本小松的技术，但当时卡特彼勒要价比较高，我们就引进了小松的推土机技术。”中国机械工业联合会市场发展部副主任冯宝珊告诉《商务周刊》。但随后，在相关部门主持下，经过多家多方面对比，国内企业还是申请引进美国卡特彼勒技术。

　　卡特彼勒得到了远比小松更大的礼遇。1985年，当时的国家机械工业部决定在其下属的工程机械处专门成立一个联合引进卡特彼勒技术办公室(卡特办)，组织国内12家企业参加。“这个一揽子引进计划是国家一个重点引进项目，实际上就是把获得许可的成套技术分配给12家企业进行消化吸收。”当时冯宝珊正在机械部工程机械处任职，见证了该项目的全过程，

　　据她回忆，当时一揽子引进的技术包括卡特彼勒的推土机、装载机及关键零部件(发动机、履带总成)等技术，发动机技术由上海柴油机厂负责，装载机是柳州工程机械厂、厦门工程机械厂、宜春工程机械厂负责，推土机和履带总成分别由河北宣化工程机械厂、山东推土机厂、上海彭浦机器厂、青海工程机械厂及哈尔滨拖拉机厂等企业负责。

　　这个合同执行了10年左右。在引进消化过程中，尽管卡特彼勒给中国的大部分是70年代即将淘汰的技术，但对中国企业来说起点还是比较高，消化起来的难度比较大。“当时国家花了很多钱，所以我们从标准开始到配套件，到每个厂家分别的国产化搞了很长时间。”

　　在统一组织消化吸收过程中，各企业分别在不同领域都得到了提高，特别是选派了大量工程技术人员到国外培训，使他们开阔了眼界，了解到工艺及制造技术，使这些企业在后来的技改中得到了不少的启示。

　　合同一直到1990年代初还在继续，并且随着消化吸收的进行，国内企业购买了大量卡特彼勒的零部件。

　　此后，国内企业的零部件国产化率逐步提高，卡特彼勒销售零部件的收入越来越少。1992年左右，卡特彼勒提出来要在中国建合资企业，寻找了不少企业进行一系列谈判后，先后建立了卡特彼勒徐州有限公司、卡特彼勒上海发动机有限公司、山西国际铸造公司、亚实履带天津有限公司等合资企业。

　　但对卡特彼勒来说，这还不是一个完美的布局。2003年，卡特彼勒在华业务年收入为40亿元人民币，不足中国工程机械市场总产量的1/20。而卡特彼勒宣布的目标是2010年在中国市场销售额为20亿美元。与此对应，中国工程机械市场却在迅速发展，市场容量巨大。

　　业内人士指出，卡特彼勒在国内市场并不占优势的主要问题，是其产品定价较高，性价比不适应中国市场，尤其是本地化产品单一。

　　挖掘机是卡特彼勒在中国工程机械领域发展最好的产品，卡特彼勒徐州公司生产的一系列液压挖掘机2004年销售收入为25.46亿元，是卡特彼勒在中国最大的一块销售收入来源。但这个市场竞争激烈，从1980年代末开始，中国的挖掘机市场全数被小松、现代、大宇、卡特彼勒等国外公司占领，卡特彼勒挖掘机在中国的市场份额并不靠前。

　　与此同时，在装载机和压路机领域，包括卡特在内的跨国公司则完全不具备优势。装载机市场牢牢掌握在国内企业手中，每年产量近12万台，使中国成为装载机大国。虽然对中国装载机市场跟踪了20年，但跨国公司却少有斩获，其主要原因是厦工、柳工等国内品牌的性价比有明显竞争力，有效地抵御了国外品牌的进入。

　　冯宝珊介绍说，也正因如此，柳工、厦工等装载机一线企业一直是卡特彼勒的并购目标，但由于位于前列的装载机企业迟迟不愿与卡特彼勒合作，卡特首先选择了在装载机领域并不十分强大的山工机械作为并购对象。

　　但是，从1990年代开始的国有企业改制，进入新世纪后在中国如火如荼地上演，这为卡特彼勒提供了难得的机会。在其中分得一杯羹，对于在中国摸爬滚打了近30年的这家世界500强公司来说是自然而然的念想。

　　2003年，卡特彼勒正式提出了在中国100亿美元的宏伟布局。卡特彼勒(中国)投资有限公司总裁陈文灿在一次演讲中表示：“要在中国建立全球的竞争性生产基地，我们将对于中国的几个重要的国有企业进行投资。”

　　合资的代价

　　曾有人说过，飞黄腾达的道路上，总是点缀着破碎的友谊。卡特彼勒之前与中国企业的几次合作，大都让中国伙伴们不堪回首。

　　1994年成立的卡特彼勒上海发动机有限公司是卡特彼勒在中国的第一家合资公司。

　　早在1987年，上柴根据与卡特彼勒签订的技术许可协议，开始生产卡特彼勒3300B系列发动机。1990年代初，在机械工业部、上海市政府的推动下，双方决定在卡特彼勒控股的基础上，使用卡特彼勒的品牌建立一家合资公司，卡特彼勒与上柴各占55%和45%股份，卡特彼勒承诺在达到一定规模之后，利用其全球的销售网络将合资公司的产品出口到国外。

　　但是，从1995年开始，全球发动机行业陷入低谷，一直持续到1997年，三年中合资公司的发动机销售非常困难，连续三年亏损，公司一年的销售量才几百台。而发动机要在1万台左右才能形成经济规模，极低的销售量引发了公司内部中外双方的激烈矛盾。

　　当时，卡特彼勒根据自己产品的品质和传统，生产的发动机定位高端，在恶劣的市场环境中，定价奇高的产品销售当然困难。但回首当年，一位熟悉当时合作情况的人士告诉《商务周刊》，这种高成本不仅是“天灾”，更重要的是“人祸”。

　　“当时，合资企业需要从卡特彼勒购进部分零部件，而这部分零件价格非常高，很长时间内是双方矛盾的焦点。”他说，实际上卡特彼勒的思路就是在零部件上先赚我们一笔，卖出发动机又赚一笔。

　　而且，合资企业内美方管理人员高昂的工资让亏损的合资公司难以承受。据介绍，公司8名外籍员工每人年薪相当于中方员工的十几倍甚至几十倍，“就是单支付外籍员工的费用这个企业就不可能有利润。”

　　上述知情人认为，这种困境其实正是卡特彼勒所乐见的。“作为世界级的大公司，卡特彼勒可以坚持下去等待收获，但是上柴不行，严重亏损确实坚持不下去。”他说。

　　在上柴的压力下，双方又进行了谈判，卡特彼勒在两方面做出了让步，一是在进口零部件的定价方面，卡特降低了零部件价格以降低产品成本；另一方面，卡特彼勒将派驻合资公司的外方人员从最初的8人减到5人。

　　但是这没有改变大幅亏损的局面。上述知情人士介绍，上柴认为外方掌握控制权，并不熟悉中国市场，有些市场策略中方并不认同。所以要求增持股份，把双方股份比例调整为50∶50，但是卡特难以忍受，他们认为这家合资公司用的是卡特彼勒的品牌和技术，所以卡特必须控股。

　　1997年，由于无法在合资公司中达到与外方平等的决策控制权，上柴干脆对卡特表示出减少股份甚至放弃合资公司的想法。但是卡特彼勒对此也表示反对，他们认为在当时的市场环境下，如果完全离开中方，自己也难以生存。“这家合资公司本身就在上柴的园区里边，在人才方面、国产化配件方面，卡特彼勒需要依靠中方的许多资源和支持。”该人士说。

　　但当年上柴董事会经过讨论，最终决定终止与卡特彼勒的合资公司，双方恢复技术许可方式的合作，3300B系列发动机可以继续在上柴生产。上柴B股(900920)的1997年年报披露：由于该合资公司自1994年12月成立以来连年亏损，合资公司于1997年 9月1 日经上海市外资委批准解散清算，至1997年12月31日，清算工作基本结束。

　　卡特彼勒负责人当时曾表示，作为一家世界级的企业，这是他们第一次在海外投资中遭遇失败，“公司成立三年左右时间就宣告解散，这对我们双方来说都是一个教训”。

　　徐工胆寒

　　徐工与卡特彼勒的合作则是另一个教训。合资公司难以为继，一般会有两种结局，第一是中方把部分股权转让给外方，这样承担的损失小；第二种就是解散公司，变成另外一种形式的合作。

　　上柴采取的是第二种方式，而徐工则采取了第一种方式。

　　据冯宝珊回忆，1990 年代初，卡特彼勒开始在中国寻找生产基地，最初的目标是柳工。当时，柳工一直专注于生产装载机并小有成就，而且这时候柳工刚上市不久，在研发中大笔投入，逐渐拥有了世界先进的大型结构件加工中心、板材预处理线、等离子切割机、焊接机器人生产线等关键设备。

　　有了这样的资本，在与卡特彼勒的谈判中，时任柳工董事长张沛试图把市场、制造和研发都攥在自己手里，而且表示无法给对方零部件进口的关税优惠，卡特彼勒认为这样的企业并不适合自己，于是又找到了洛阳的第一拖拉机制造厂，再次被否定之后找到了徐工。

　　当时的徐工集团刚成立不久，在集团化的做大做强思路指导下，徐州市政府将多个工程机械企业捏在了一起。如果说洛拖和柳工当时在国内都算是航空母舰，徐工则是一支联合舰队。

　　1995年，徐工与卡特合资成立卡特彼勒徐州有限公司，生产液压挖掘机，公司总投资8200万美元，中外双方的股份比例为40∶60。

　　当地政府对与卡特的合作非常重视，并将其列为当年的一个重要项目，徐工集团在北京包下钓鱼台酒店，邀请了时任江苏省省长、徐州市市长以及机械工业部的主管领导参加，准备举行一个盛大的签约仪式。

　　但就在签约的前一天，卡特彼勒突然提出还要签一个附加协议，要求徐工为其争取一个优惠的关税税率。可以想见，作为一家地方国有企业，徐工显然没有能力说服国家海关总署改变税率。当时的徐工集团总经理陆志昌连夜去与徐州市政府领导商量，徐州市政府最后同意由地方为卡特彼勒补这部分税。

　　抛开这些细节，冯宝珊告诉《商务周刊》，总的来说卡特彼勒的合资原则有两个：第一是必须控股；第二是销售权要掌握在自己手里。“接下来的合作中，他们不允许控股企业有独立的技术能力与产品，所以无论哪个中国企业都不甘心放弃所有积累委身卡特彼勒。”她说。

　　卡特彼勒徐州公司的10年历程是这个判断最好的注解，开始时，徐州基本是上海的翻版——连亏三年。

　　1997年左右，卡特彼勒要求追加第二期投资，但这个时候徐工集团已经没钱再投。冯宝珊认为，一期预计的产能是1500台，如果已经达产当然可以扩股，那是市场需求，但当时产量才几百台，企业远没有盈利，没有扩股的必要。

　　在地方政府的干预下，徐工无奈之下卖掉了40%股权中的一半以上，剩下了15.6%的股份，基本丧失了在这家合资企业的发言权。

　　冯宝珊对此非常感慨。“在进口散件组装生产的初期，卡特彼勒从零部件上大赚一笔，基本上这个时候我们是从银行贷款陪着他们往里投钱，到了我们投不起的时候，他们又要求扩股。于是，能赚钱的时候我们只有15%的股份，也就是说近两年徐工根本没有从火爆的挖掘机市场上赚到钱。”冯宝珊认为，通过这次合作，徐工不仅没有获得卡特彼勒的技术，基本的投资收益也没有得到。

　　最关键的一点是，在双方的合资协议中规定，合资企业成立之后徐工集团不得生产挖掘机，这导致在挖掘市场崛起之时，徐工只能眼看着国内后起之秀的市场份额不断提升。在合资公司赢利之后，徐工曾经表示要增持这家公司的股份，但卡特彼勒当然不会同意。

　　对此，徐工集团副总经理李锁云在接受《商务周刊》采访时表示，“虽然我们获得的现实收益确实有限，不可能得到核心技术，但在公司管理运营，尤其是对跨国公司认识方面，我们认为都有不少收获，只有与他们合作，才能真正了解他们是怎么操作和运营公司的。”

　　他认为，这也是大环境决定的。“由于卡特彼勒比较强势，而且当时徐工没有挖掘机项目，所以与卡特彼勒合资过程中就比较迁就。”李锁云说，“但是在合作有了一定经验之后，我们就有了一些独立看法。”

　　李所说的“独立看法”，指的是2000年徐工集团拒绝与卡特彼勒成立另外一家合资公司。

　　1999年底，卡特彼勒向徐工集团提出，双方合资再建一家路面机械公司，生产压路机。当时无论是徐工集团还是机械工业局都对此极力反对。“压路机是徐工在国内做的第一块牌子，无论市场还是产品水平都是国内第一品牌，如果同意与卡特彼勒搞一个合资企业，自己给自己搞一个竞争对手，这是非常不合理的。”冯宝珊说。

　　针对这种意见，卡特比勒的策略是——如果不同意在徐州建立公司，卡特彼勒就到其他省市合资——出于招商引资的考虑，地方政府明显倒向卡特彼勒。

　　根据当地媒体报道：“当这一消息传到徐州后，市外经贸委、财政局、工商局、徐州海关等单位多次主动上门与卡特彼勒公司驻徐投资代表进行协商，采取特事特办的办法，在很短的时间内帮助办齐了有关审批手续，同时根据实际情况灵活地解决好公司开办过程中的具体困难，从而终于成功地把总投资400多万美元的卡特彼勒路面机械生产项目从外地拉到了徐州。”

　　但是在第一次合资中吃了大亏的徐工，这次没有与政府保持一致，始终坚持不再合资，卡特彼勒最后只得在卡特彼勒徐州有限公司的厂区成立了一家自己的独资公司生产压路机。

　　2004年10月19日，卡特彼勒公司并购山东山工机械有限公司签约仪式在济南山东大厦举行。在觥筹交错的背后，一位知情人告诉《商务周刊》，“这次卡特彼勒又故伎重施，在签约之前提出了一个补充协议。”山工无奈之下，立即找到了当地市长请示商议，毕竟已经不是10年前的环境，这位市长表现出少有的强硬，表示决不允许随便改变谈判条件。

　　“所以当时依然只是签订了一个意向性的协议，没有任何实质内容对外公布。”他说，在双方各做出一定让步后，正式协议才得以签订。

　　在中国市场的30年中，卡特彼勒虽然不断调整应对国内企业的战术，但其强悍风格一直没有改变，这恰恰成为国内工程机械企业与之合作的忧虑。“‘神五’、‘神六’上天了，对我们的装备制造业提出了更高的要求，我们振兴装备制造业，不可能把关键企业都卖掉，否则我们振兴谁呢，我们怎么去振兴呢？”冯宝珊说。