杰出的企业家能否继续留在组织中？能否管理好团队和越来越复杂的组织？能否遵从公司治理的规则？能否玩儿好董事会政治斗争的游戏？

    如果他们也像至今仍拥有公司多数股份的布兰森和乔布斯一样极为成功，这当然会有帮助。谁敢跟他们叫板呢？他们当然可以为所欲为，对不对？很显然，约翰·斯卡利当年并不认为乔布斯有这个本事，尽管乔布斯回归之后用事实证明，他甚至可以成为一个更优秀的企业领导者。

    要成为企业领导者，企业家就必须把牛仔裤和T 恤衫换成笔挺的西装和条纹领带吗？当然不是，或者说至少通常不必如此。

    伯克希尔-哈撒韦公司的董事长沃伦·巴菲特说：“在为公司寻找人才时，你要看他们是否具备这三种品质：正直、智慧和活力。如果你不具备第一项，那后两项会要了你的命。你想想看，真是这样。如果你聘用了一个不正直、不诚实的人，那你会宁愿他又笨懒。”

    很少有又笨又懒的企业家，又笨又懒还能成功地把企业发展壮大的就更少见了。对企业家来说，挑战在于遵守游戏规则——法律法规就不用说了，有些默认的潜规则也得遵守，比如员工希望你怎样管理他们，董事会希望你怎样服务于他们，股东希望你怎样让他们参与。

    如果企业家能做到这一点，他们就会成为非常了不起的企业领导者。

    事实上，在如今的非线性世界中，所有企业领导者都需要更多地具有创业风格。稳扎稳打、埋头苦干和维持现状是不够的。在《零售银行领导力打造》（Leading for Growth）一书中，雷·戴维斯（Ray Davis）讲述了他怎样把安普夸银行打造成地球上最酷的金融服务机构。他说：“如果我听到一个企业领导者说‘我们只想保持现有的位置，我们不需要改变’，那我转头就会卖掉那家公司的股票。企业永远无法保持现状，领导企业不断增长是唯一的选择。这就像逆水行舟，不进则退，很简单的道理。你无法留在原地，没有第三条出路。”

    在21 世纪，不管企业规模大小，成功的企业领导者有一些共同特征：既具备企业家的激情和直率，又具备公司高管的严格和纪律性。

    变革推动者：不断地探索新的可能性，促使企业与众不同地思考，要求企业变得更高效、更快速、更有创新精神和影响力。这可以表现为煽动性的创意和破坏性的挑战，准备作魔鬼代言人而不是规则制定者。

    愿景传达者：清晰地传达一个明确而又令人鼓舞的前进方向，奉行品牌倡导的价值观和个性，让所有利益相关者参与积极的对话。对外他们将是品牌的形象大使，要与利益相关者及合作伙伴保持良好关系；面对媒体，他们就是企业富有人情味的化身。

    人员协调者：把最优秀的人才与最优秀的创意联系在一起——不管是来自企业内部，还是来自其他的企业或专家——从而激发更宏大、更优秀的创意和解决方案。他们将专注于建设卓越的团队，以求做到现在人尽其才，未来后继有人。

    企业的良知：决定是非对错，考虑企业在整个社会中扮演的角色，思考企业怎样才能帮助这个世界变得更美好。捍卫商业道德、企业责任、文化多样性和机会平等，忠于企业的宗旨和品牌的价值观。

    卓越绩效的辅导者：与组织的各级成员合作并给予支持，不管他们是董事还是最底层的员工，甚至是其他企业的同行。领导者会让整个企业学到自己的专长，包括他的头脑、技术知识、经验、洞察力和直觉。

    新型企业领导者将同时是领导者、管理者和企业家。从雷·戴维斯到杰夫·伊梅尔特，从雷富礼到基因技术公司（Genentech）的阿瑟·莱文森，从eBay 的梅格·惠特曼到施乐的安妮·马尔卡希，这些都是世界上最成功的大企业的掌门人，都是伟大的领导者，也都是成功的管理者和创业者。他们是新型企业领导者的典范，看看他们，你立刻就能发现如下这些共同的特征（见表3-2）：

    新型企业领导者与众不同，企业的成长同时也意味着领导者个人的成长。

    没有改变就不可能有成长，因此持续的成长就要求持续的改变。然而，如果没有领导者个人的改变，也几乎就不可能有企业的改变。(作者：彼得·菲斯克 战略家、企业领导者顾问)