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怎样管理不同类型的人才 
作者:[韦韬] 来源:[长建管理铁军2016-08-03] 2016-12-21

    人们经常说:搞教育的人,要因材施教,那么搞管理的人呢?我想就要因人而异了:

1.对不同表现的人

1)表现比较好的人

    一要用他的长处,使他能用自己的业绩展示自我;二要用人才互补结构弥补他的短处,保证他的长处得以发挥。

2)表现一般的人

    给其在他人面前表现的机会,以求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们以实际行动证明自己的能力。

3)表现较差的人

    可以给他们略高于其能力的任务,使他们得到成功的体验,让他们觉得自己不比别人差,从而建立起自信心。同时注意肯定他们的长处,一点点地调动他们的积极性。

2.对能力、经验不同的人

1)对有能力、有经验、善动脑筋的人。

    可以采取以成果管理为主的方式,在目标、任务一定的情况下,让他们自己选择措施、方法和手段,自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权,给他们回旋的余地和发展的空间。

2)对能力较弱、经验较少、点子不多的人。

    可以采取以过程管理为主的方式,用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程,或者用传帮带的方式使他们逐渐积累经验、提高能力。

3.对不同性格的人

    美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。他把人的需要分成两种因素,工资、待遇和工作环境等叫保健因素,成长、成就等叫激励因素。按照他的理论划分,由于追求激励因素的人一般采取主动的态度,所以我们称他们为主动型的人;由于追求保健因素的人一般采取被动的态度,所以我们称他们为被动型的人。

1)主动型的人

    一般具有较高的追求和奉献精神,往往表现出开拓精神。对他们之中能力强的,应该以授权方式为主,尽量减少干预。一些人甚至认为,具有高追求的人,交给他们只具有50%成功率的工作,就会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力较弱的人,应该尽可能地为他们提供学习、提高的条件,创造好的环境,帮助他们进步,尽量交给他们有把握完成的任务。

2)被动型的人。

    这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境,他们表现出来的往往是责任心,而不是进取心。对他们中能力强的,要明确其具体责任,赋予确定的激励机制。因成就意识较弱,所以最好让他们做某一领域、某一方面或技术性较强的工作。对其中能力较弱的人,一定要辅以较为完善的管理制度和激励办法,分配给他们较为单一、专一的工作比较合适。

4.对个性突出的能人

    这种人也就是我们常说的两头冒尖的人。对他们,首先是用长处,长处显示出来了,弱点便被克制,也容易得到克服。其次是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话,肯定成绩、指出问题、沟通感情,使他们感到领导的关心和理解,也就会在工作中兢兢业业。再者是放开一点,采取一忍二等的办法。不要老是盯着他,而是给他留有一定余地。帮助他也只是在大事上、在关键性的问题上,否则,束缚住手脚就很难有所作为。

5.对有特殊才能的人

    对这样的人,一定要尽可能地给予最好的条件和待遇。特殊人才,特殊条件,特殊待遇,这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者,可能有这样或那样的毛病和问题,以至很不好管理。对此我们不只是要容忍,而且应该做好周围人的工作,以使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊情况下,还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理,甚至采取明着掩盖、暗中支持的方法。

6.对被压抑了的能人

    对这些人,一是先把他们调出去,给他们显示自己本领的机会,也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩,被公众认可后,在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开,让能人上来。这都要根据具体情况来决定。解放初,国民党起义将领陈明仁先生担任解放军21兵团司令员,毛泽东同志就是让他去广西剿匪,以帮助他树立威信。

7.对品德上有缺陷的能人

    对这样的人可采取几种办法:一是任其副职,以正职制约;二是派给他副手,进行监督、帮助。三是派给他素质好的下级人员,以此作防御层。应该注意的是,不要用同级人员来约束他,很容易产生矛盾。


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