据吴志锋先生在"大型国有企业今后改革的思路"一文中透露，新一波的国企改革就要开始了，和过去改革不同的是，本波改革是在国有产权不变的前提下搞股份制改造，着眼于提升企业的竞争力，但是，竞争力的提升似乎比股份制改造更为复杂，也更为艰难，这是因为，股份制改造只是企业资本拥有权的简单配置，而资本拥有权配置之后，企业的业绩考核、监管、决策、运作等这个开放式的巨系统，并使之真正的运作起来，却是一项巨大的系统工程，正如吴先生在文章结束时所说：" 但要真正提升国企竞争力，还必须在组织架构和人力资源开发上下功夫。国企改革的成功也不是将企业推上市那么简单，国有控股上市公司虽然建立了股东会、董事会、监事会和管理层"三会一层"的治理机制，但这一机制仍然只是一具骨架，组织角力的规则、人力资源积极性的调动以及对损害企业利益行为的约束，才是骨架下活生生的肌肉和血液，有了这些，国企才能建立有效运转的组织体系，才能真正象个'企业'。"为此，我谈几点看法。

一、 业绩考核以企业运作模式为重点

真正制约国有企业发展的，一是组织结构，二是人才。在我国国有企业中，虽然也建立了"三会一层"，但其运作方式依然是政府管理模式，缺少真正的企业生机和活力，因此，建立组织结构是一回事，使组织结构完全按照公司制模式运作又是另一回事。在这种情况下，我以为对企业的业绩考核的重点应放到这几个方面：

（一） 、对公司制运作模式考核。如果我们在考核企业业绩时，仅对利润等方面进行考核，而不对公司运作模式考核，实质上是对公司运作模式的放弃。放弃运作模式的结果，可能在经济运行良好的情况下，企业也可以获得不错的"绩效"，但是，一旦遇到经济周期的低谷期，企业存在的各种问题可能就会来个总爆发，令人们措手不极，难以面对。

（二） 、对技术创新和制度创新能力考核。

对技术创新和制度创新应该以业绩为主，彻底改变过去的假考核，真邀功。对于前瞩性的技术研究与开发，应该与前期投入和后期绩效相结合，而不应与当时的绩效相结合。

（三） 、对资本计划考核。资本计划管理能力，是一个企业管理能力的主要标志，也是体现技术创新和制度创新能力的主要窗口之一，因此，资本计划考核比利润考核更重要。

（四） 、对红利、利润考核。

红利可以不交，但不可以不计，去掉红利的部分才能算企业利润。

（五） 、对成本绩效考核。

成本绩效是检验一个企业成本管理能力的主要标志，如果没有对成本管理的科学考评体系，企业就会陷入不计成本的危险境地。

二、 人才市场自由化

我国国有企业，有一道似乎无法越过的坎，那就是人才问题，突出表现为，一方面人才浪费严重，另一方面人才又严重短缺。人才短缺的原因，一是企业待遇缺少吸引力，招收不到企业有用的人才，二是企业内部有比较充裕的人才，但是企业没用造成的人才"短缺"，也就是人才浪费问题。解决这个问题的主要办法，我以为就是人才市场的自由化。南方的人才市场，由于需求与人才基本平衡，有时还出现求大于供的局面，自然出现了我称之为"劳资关系价值化"的现象，所谓"劳资关系价值化"，就是工厂与劳动者价值双方都在心理上对对方有个价值标准，并双向选择。当然，这是经济发展到一定程度，求大利于供的必然结果。而国有企业发达的地区，则经济发展相对迟缓，供大于求的现象毕毕皆是，无法形成"劳资关系价值化"，也无法形成"有用的就是人才"的企业共识。国有企业另一个现象是"花瓶人才"，所谓"花瓶人才"，企业不是为了招收有用之才，而是为了"考核"之用，也就是说，在上级考核人才绩效时，占用名额而已.

三、 技术创新激励化

一个企业的竞争和发展能力，主要在于企业的技术和制度创新能力，而一个企业的创新能力，不完全取决于人才占用量，而在于人才利用率和人才激励机制。这个问题解决不了，怎么说人才都是一句空话。

四、业务流程责任化

企业能否灵活的应对市场，其根本的要素在于业务流程的管理能力，而业务流程的管理，一是信息化，二是数据化，三是责任化，四是激励化，五是技术、生产与市场的同步互动化。这五个方面，又以责任制度化为核心，因为，信息、数据的处理，都是由人完成的，没有制度的约束，就很难实现市场与技术、生产、供货的同步互动，而使与市场同步互动的关键，就是流程管理约束与激励相合。光有约束，没有激励，就会出现被动接受的情况，效率低下，而只有激励没有约束，就会发生人不知道怎么干的现象。

综上所述，我以为以绩效为核心的制度程序机制是国企的生命。